利益捆绑——信托项目开发的风险控制方法之一
来源：WWW.TRUSTSZ.COM 时间：2005-06-08
问题的产生
在信托公司的知名度、实力尚未达到一定程度时，信托公司的业务人员成为信托公司开展信托业务的主要推动者。业务人员为了完成利润指标，对项目的取舍参考风险因素往往不足，各业务部门的风险价值取向也不尽相同，使得信托公司发行的信托品种存在隐患，而否决项目，会打击业务人员的信心与工作热情，这会导致信托公司在判断项目是否可行时处于两难境地。
对于入股信托公司的一些股东，其目的之一是得到信托公司帮助，融通资金。这种关联融资有合理的成分，信托公司易于控制项目风险，与股东之间的关系易于协调，但也可能发生股东恶意圈钱行为。事先发现股东是否恶意，比较困难，而事后补救，信托公司将十分被动，损失较大。信托公司对股东的关联融资，同样面临艰难选择。
方法的核心内容
控制项目的开发风险，途径有多种，可以通过业务决策委员会的评审，加强公司审计部门的稽核，也可以培育业务人员、股东的职业道德。这些对信托项目的风险控制是必要的，但不是全部的内容。采用利益捆绑的方法,促使业务人员、股东增强责任心,客观评估项目,积极主动管理，也是有效控制信托项目风险的有效方式之一。
利益捆绑原理是业务人员、股东与信托品种的社会公众投资者共担风险。它的核心内容就是，在信托项目的融资中，不仅向社会公众融资，也要吸收部分业务人员、股东的资金购买信托品种；受益权结构采用分层处理，设置优先劣后级别，由业务人员、股东作为劣后受益权人，而社会公众作为优先级受益权人；劣后受益权人的本金部分将对优先受益人进行支持，在信托项目遭受损失时，适用属于劣后受益人的财产向优先受益人补偿。这是信托业处于发展的初级阶段的一种措施。
具体操作方式
首先在信托公司内部制定项目风险等级制度。根据项目的现金流、抵押（质押或保证）、退出机制等定量与定性标准，信托公司建立若干登记，例如5级，信托公司经过内部集体讨论，对每一拟开发项目确定风险等级。它可以作为灵活调整业务人员、股东认购资金比例的依据，便于引导业务人员的业务开发方向。如果信托公司主要定位于风险收益适中的理财需求，可以通过降低风险小的信托项目的业务人员认购出资率，鼓励业务人员更多地寻找此类项目。
对于业务人员，在信托项目立项后，业务人员须支付的认购信托品种资金相当于项目融资总额的0.2～0.5‰，业务部门经理须支付认购信托品种的资金相当于项目总融资额的0.5～1.0‰。之所以需要部门经理加入，因为项目的可行与否，同样依赖于部门经理的充分论证、把关。如果相关人员无法筹集足额出资部分，则可以通过协商，转交其他人员补足。总之，公司内部必须有相应人员愿意承担这一出资部分。如果内部人员不能自筹资金认购，则信托项目的可行性令人生疑。
对于员工、经理的出资，包括可能的信托公司作为其中一个受益人而加入的自有资金，可以合并在一份信托合同中。在发行临近结束时，如果199份合同无法满足募资资金需要，可将这一部分出资作为预提的风险准备金计入信托公司固有资产。在这一情况下，业务人员与经理的收益从信托公司获取的管理费中提取。
对于股东的项目融资，在信托项目立项后，股东单位认购的信托品种资金宜达到信托项目总融资额的50％以上，因为股东作为企业法人，实力强于个人，认购比例理应高于业务人员，且有利于加强对社会公众投资者利益的保护。同时，要结合挂钩原则，股东累计获取的尚未结束的信托融资总量与对信托公司的所有者权益出资额比例限定在一定幅度内。
当然，业务人员与部门经理的认购出资部分可以获取超额回报，例如业务人员获取的年收益率可以事先设定为100％/年，部门经理50％/年。这种收益应该与业务人员在职与否无关。信托公司的收益（受托人报酬、佣金等），是项目总收入在扣除社会公众、业务人员与部门经理各自获取应得收益之后的剩余部分。需要说明，因这一措施员工所获收益不能等同于其工资与项目提成奖金，业务人员的工资与项目提成奖金应是另外的激励。
对于股东认购信托品种的资金，回报率无需事先设定，在社会公众、信托公司各自获取相应收益后，剩余部分归属该股东。
事中的进一步措施
信托项目开始产生部分收益，进行阶段性分配，是否意味项目已经成功？答案显然是否定的！因此，为了全过程控制风险，对于业务人员、股东，仍然需要进一步的利益捆绑。
对于业务人员，在信托期间分配时，其出资认购部分应得收益，应暂留存于信托项目账户内，待信托期满终止时，再一次性分配。业务人员的项目提成奖金也不能完全兑现，亦应留存部分，待项目清算终止后分配。
对于股东，在信托期间分配时，其出资认购部分应得收益，同样采取如上措施。
处理原则
采用利益捆绑的方法解决信托项目风险控制时，应掌握一定的原则。
足够的利益捆绑。即信托项目一旦出现意外，业务人员自有资金产生的损失使得业务人员心痛，但也不能超过普遍认同的出资能力。
足够的利益驱动。即信托项目一旦成功，业务人员获取的收益具有吸引力。
信托项目的风险控制，还需要与其它措施相结合，因为不能排除业务人员过分谨慎或热衷冒险、“博一把”的心理。信托公司需要采取其它方法，例如，内部的业务集体评估、决策，聘请外部专家咨询，派遣独立性人员与业务人员共同进行信托项目的日常监督管理等。
信托公司采用利益捆绑的方法后，可以在推介时将这一安排充分向投资者说明，以此表明信托公司及其相关操作人员对项目负责的态度，增强投资者的认购信心。
之所以采用利益捆绑的方法解决问题，主要因为信托公司开发信托项目还没有足够的经验，为了避免盲目乐观，过多地开发，在信托业发展初级阶段设计的一种过渡性方法。在今后信托公司积累了足够业务经验，内控与风险管理制度健全之后，这一方法将不再是必要的。
在信托公司的知名度、实力尚未达到一定程度时，信托公司的业务人员成为信托公司开展信托业务的主要推动者。业务人员为了完成利润指标，对项目的取舍参考风险因素往往不足，各业务部门的风险价值取向也不尽相同，使得信托公司发行的信托品种存在隐患，而否决项目，会打击业务人员的信心与工作热情，这会导致信托公司在判断项目是否可行时处于两难境地。
对于入股信托公司的一些股东，其目的之一是得到信托公司帮助，融通资金。这种关联融资有合理的成分，信托公司易于控制项目风险，与股东之间的关系易于协调，但也可能发生股东恶意圈钱行为。事先发现股东是否恶意，比较困难，而事后补救，信托公司将十分被动，损失较大。信托公司对股东的关联融资，同样面临艰难选择。
方法的核心内容
控制项目的开发风险，途径有多种，可以通过业务决策委员会的评审，加强公司审计部门的稽核，也可以培育业务人员、股东的职业道德。这些对信托项目的风险控制是必要的，但不是全部的内容。采用利益捆绑的方法,促使业务人员、股东增强责任心,客观评估项目,积极主动管理，也是有效控制信托项目风险的有效方式之一。
利益捆绑原理是业务人员、股东与信托品种的社会公众投资者共担风险。它的核心内容就是，在信托项目的融资中，不仅向社会公众融资，也要吸收部分业务人员、股东的资金购买信托品种；受益权结构采用分层处理，设置优先劣后级别，由业务人员、股东作为劣后受益权人，而社会公众作为优先级受益权人；劣后受益权人的本金部分将对优先受益人进行支持，在信托项目遭受损失时，适用属于劣后受益人的财产向优先受益人补偿。这是信托业处于发展的初级阶段的一种措施。
具体操作方式
首先在信托公司内部制定项目风险等级制度。根据项目的现金流、抵押（质押或保证）、退出机制等定量与定性标准，信托公司建立若干登记，例如5级，信托公司经过内部集体讨论，对每一拟开发项目确定风险等级。它可以作为灵活调整业务人员、股东认购资金比例的依据，便于引导业务人员的业务开发方向。如果信托公司主要定位于风险收益适中的理财需求，可以通过降低风险小的信托项目的业务人员认购出资率，鼓励业务人员更多地寻找此类项目。
对于业务人员，在信托项目立项后，业务人员须支付的认购信托品种资金相当于项目融资总额的0.2～0.5‰，业务部门经理须支付认购信托品种的资金相当于项目总融资额的0.5～1.0‰。之所以需要部门经理加入，因为项目的可行与否，同样依赖于部门经理的充分论证、把关。如果相关人员无法筹集足额出资部分，则可以通过协商，转交其他人员补足。总之，公司内部必须有相应人员愿意承担这一出资部分。如果内部人员不能自筹资金认购，则信托项目的可行性令人生疑。
对于员工、经理的出资，包括可能的信托公司作为其中一个受益人而加入的自有资金，可以合并在一份信托合同中。在发行临近结束时，如果199份合同无法满足募资资金需要，可将这一部分出资作为预提的风险准备金计入信托公司固有资产。在这一情况下，业务人员与经理的收益从信托公司获取的管理费中提取。
对于股东的项目融资，在信托项目立项后，股东单位认购的信托品种资金宜达到信托项目总融资额的50％以上，因为股东作为企业法人，实力强于个人，认购比例理应高于业务人员，且有利于加强对社会公众投资者利益的保护。同时，要结合挂钩原则，股东累计获取的尚未结束的信托融资总量与对信托公司的所有者权益出资额比例限定在一定幅度内。
当然，业务人员与部门经理的认购出资部分可以获取超额回报，例如业务人员获取的年收益率可以事先设定为100％/年，部门经理50％/年。这种收益应该与业务人员在职与否无关。信托公司的收益（受托人报酬、佣金等），是项目总收入在扣除社会公众、业务人员与部门经理各自获取应得收益之后的剩余部分。需要说明，因这一措施员工所获收益不能等同于其工资与项目提成奖金，业务人员的工资与项目提成奖金应是另外的激励。
对于股东认购信托品种的资金，回报率无需事先设定，在社会公众、信托公司各自获取相应收益后，剩余部分归属该股东。
事中的进一步措施
信托项目开始产生部分收益，进行阶段性分配，是否意味项目已经成功？答案显然是否定的！因此，为了全过程控制风险，对于业务人员、股东，仍然需要进一步的利益捆绑。
对于业务人员，在信托期间分配时，其出资认购部分应得收益，应暂留存于信托项目账户内，待信托期满终止时，再一次性分配。业务人员的项目提成奖金也不能完全兑现，亦应留存部分，待项目清算终止后分配。
对于股东，在信托期间分配时，其出资认购部分应得收益，同样采取如上措施。
处理原则
采用利益捆绑的方法解决信托项目风险控制时，应掌握一定的原则。
足够的利益捆绑。即信托项目一旦出现意外，业务人员自有资金产生的损失使得业务人员心痛，但也不能超过普遍认同的出资能力。
足够的利益驱动。即信托项目一旦成功，业务人员获取的收益具有吸引力。
信托项目的风险控制，还需要与其它措施相结合，因为不能排除业务人员过分谨慎或热衷冒险、“博一把”的心理。信托公司需要采取其它方法，例如，内部的业务集体评估、决策，聘请外部专家咨询，派遣独立性人员与业务人员共同进行信托项目的日常监督管理等。
信托公司采用利益捆绑的方法后，可以在推介时将这一安排充分向投资者说明，以此表明信托公司及其相关操作人员对项目负责的态度，增强投资者的认购信心。
之所以采用利益捆绑的方法解决问题，主要因为信托公司开发信托项目还没有足够的经验，为了避免盲目乐观，过多地开发，在信托业发展初级阶段设计的一种过渡性方法。在今后信托公司积累了足够业务经验，内控与风险管理制度健全之后，这一方法将不再是必要的。
(xintuo摘自邓举功)